Bisnis keluarga di berbagai negara tengah menghadapi fase krusial seiring banyak pendirinya memasuki usia pensiun dan bersiap menyerahkan kendali kepada generasi berikutnya. Gelombang transisi ini terjadi di Barat, sejalan dengan pensiunnya generasi baby boomers, serta di China dan Asia, ketika para pendiri perusahaan swasta yang tumbuh sejak era 1980-an mulai mencari penerus.
Jika pergantian generasi tidak dikelola dengan baik, dampaknya dinilai dapat meluas karena banyak perusahaan besar masih berada di bawah kendali keluarga. Dalam beberapa tahun terakhir, perhatian terhadap bisnis keluarga pun meningkat, bukan hanya sebagai fenomena sosial, tetapi juga sebagai isu yang berkaitan dengan perekonomian global.
Di tengah pergantian generasi yang masif, perusahaan keluarga menghadapi ujian untuk menentukan arah: bertahan, bertransformasi, atau menghilang. Mengingat kontribusinya terhadap ekonomi dunia, isu suksesi bisnis keluarga tidak lagi semata urusan internal, melainkan dapat berpengaruh pada stabilitas ekonomi yang lebih luas.
Peran besar dalam ekonomi global
Secara global, sekitar dua pertiga bisnis di dunia merupakan perusahaan keluarga, dengan kontribusi yang sebanding terhadap produk domestik bruto (PDB). Bahkan pada level perusahaan besar yang sudah tercatat di bursa saham, hampir seperempat masih dikendalikan oleh keluarga.
Karakter utama bisnis keluarga terletak pada kepemilikan dan kontrol yang diwariskan lintas generasi, mencakup saham, jaringan, reputasi, dan relasi bisnis yang dibangun dalam waktu panjang. Model ini kerap dianggap memberi keunggulan di sektor yang membutuhkan tingkat kepercayaan tinggi, seperti ritel dan barang konsumsi.
Di negara berkembang, peran perusahaan keluarga disebut lebih dominan. Banyak yang berkembang menjadi konglomerat besar karena akses terhadap modal, baik finansial, sosial, maupun manusia. Di Indonesia, misalnya, grup bisnis yang dibangun keluarga Hartono mencakup berbagai sektor, dari industri rokok hingga perbankan. Pola serupa juga terlihat di Filipina dan India, ketika konglomerat keluarga menguasai beragam lini industri.
Tantangan suksesi dan konflik internal
Di balik dominasi tersebut, bisnis keluarga menghadapi tantangan struktural yang kian kompleks. Salah satu yang paling menentukan adalah suksesi, yakni penentuan pemimpin setelah generasi pendiri tidak lagi aktif.
Sejumlah kasus menunjukkan pemilihan pewaris yang tidak kompeten dapat merusak bisnis yang sebelumnya sehat. Kisah Maurizio Gucci disebut sebagai contoh ekstrem, ketika salah kelola hampir membawa perusahaan ke ambang kebangkrutan sebelum akhirnya dijual kepada investor luar.
Namun, tantangan yang muncul tidak hanya soal kompetensi, melainkan juga minat. Disebutkan semakin banyak generasi penerus yang tidak tertarik melanjutkan bisnis keluarga. Contohnya, pewaris tunggal Dalian Wanda Group menyatakan secara terbuka tidak ingin mengambil alih bisnis keluarga. Ada pula situasi ketika tidak ada pewaris sama sekali, seperti yang terjadi pada Giorgio Armani.
Kondisi ini diperparah oleh minimnya perencanaan suksesi. Data yang disebutkan menunjukkan hanya sekitar 57% perusahaan keluarga yang memiliki rencana suksesi yang jelas. Tanpa persiapan, konflik internal dinilai sulit dihindari. Sengketa warisan di konglomerat besar seperti LG di Korea Selatan menjadi contoh bahwa perusahaan besar pun tidak kebal dari konflik keluarga.
Selain faktor internal, tekanan eksternal seperti pajak warisan serta perubahan nilai pada generasi muda turut mendorong sebagian pewaris memilih menjual bisnis ketimbang melanjutkannya.
Arah adaptasi: profesionalisasi hingga perubahan struktur
Menghadapi tantangan tersebut, perusahaan keluarga mulai melakukan penyesuaian. Salah satu perubahan yang mengemuka adalah meningkatnya kesadaran untuk menyusun perencanaan suksesi secara formal. Sejumlah keluarga melibatkan konsultan, pengacara, dan lembaga pendidikan untuk merancang transisi yang lebih terstruktur.
Ke depan, bisnis keluarga diperkirakan mengalami pergeseran struktural, baik dari sisi kepemilikan, manajemen, maupun pola pikir generasi penerus. Konsekuensinya, struktur perusahaan keluarga berpotensi bergerak dari model dinasti tradisional menuju korporasi modern yang lebih terbuka dan institusional.
